简短复盘一下17年前那场非典浩劫带给中国外贸的影响。

一、国际环境：敏感性抵御

尽管时处中国制造蓬勃发展期，西班牙、英国、法国等欧洲国家仍以防范非典为由对中国出口设置新壁垒，要求纺织品、橡胶、纸箱等中国供应商出具无病毒证书。

sars一定程度引起国际买家的心理恐慌，并成为与部分进口国之间的新贸易壁垒。

二、数据层面：先抑后扬

非典时期，广东属于重灾区，2003年第93届广交会成交仅39亿美金，相比2002年的197亿美金下滑幅度惊人，到客量也从上一年的13.5万人下降至2.2万人。

然而广东2003年全年进出口总额2835亿美金，相比2002年的2210亿增幅明显。

浙江省在2003年也增幅近50%。

全国2003年进出口额增长超37%，上升趋势明显。

当然，17年之后，美金持续升值，而“天时”已然不同，比如这次新冠状疫情美国的过激反应，也进一步凸显了中美贸易摩擦带来的持续性负面影响。

但包含美国在内的全球买家需求并未改变。站在在理性客观的角度，几乎可以肯定地说，绝大部分中国制造在全球范围内十年仍无可替代。

老板们心里很清楚，真正的战疫其实在内而不在外。

过去推动企业数字化，教育市场很难。

进入防疫期后，来主动订购客户管理系统、咨询云办公管理的外贸企业却纷至沓来。

很多外贸企业过去甚至是用excel管理客户的，且不在少数。

反正一年几千万产值主要靠那两个做了5年的大客户。不会太强调晴天修屋顶，也没有创业初期对团队有节奏的新客开发充满饥饿感。即使买了外贸系统软件，新鲜劲过完就扔到了一边。不会太重视通过“科技赋能”推进人效管理—“太麻烦了”。

毕竟老板办公室距离最新入职的业务员也不过隔了五个工位。

而此时，“物理隔离”带来的“心理疏离”，悲观情绪影响之下的客户和员工，处于人心的双重敏感时期。如果疫情之后真如以上预言：客户的归属权迎来大规模洗牌，那么此刻每一个曾经花费高昂开发来的潜在客户的跟进，就显得尤为重要；而离开协同办公软件要想远程管控团队效率也只能全凭自觉了，总不能向90后的业务团队天天推送自驱力的鸡汤文吧。

外贸3.0时代的第一个特性就是效率。

而效率的本质，是成本和效益。

也许这场战役之后带来的价值之一，是前所未有地推动中国外贸企业的信息化和更细颗粒度的数字深化，外贸人对“云”和数据的认识从此更全面和深刻，而AI跟外贸业务场景的结合也将显得更加自然。

我2001年上大学，国际贸易是所有院校分数最高的专业之一。在公司内部，我把那会儿叫做外贸1.0时代。

那时全国人民都觉得做外贸比炒房赚钱，要赚钱就要跟肯花钱参展的老板。那时广交会上都是蓝眼睛高鼻梁的老外，生意好做。1.0时代外贸业务员的获客源头和销售能力展现主要在展会。

2003年非典之后互联网火了，从此进入外贸 2.0时代。

05年我毕业入职阿里巴巴，07年离职抓了个外贸“黄金十年”的尾巴第一次创业，通过互联网做外贸掘到人生第一桶金。“黄金十年”结束，我重返阿里做市场管理工作。

2.0时代的外贸人，知识结构和能力模型和1.0时代相比已全然不同。

那时的B2B平台还没发明P4P、不用每年花几万块请代运营，但如果没有在线运营和线上客户跟进能力，仅靠展会客户吃老本，也已经难走远了。

到了今天，展会日渐萧条、B2B平台的流量贵到高不可攀，订单却越来越碎片化、竞争越来越密集、利润越来越低… … 但绝大多数人仍执着原地踏步的方法论，淹没在同质、低效、无差别的营销圈套里。

很多人可能只要没从赚钱到亏钱，甚至意识不到这20年来底层商业逻辑发生着天翻地覆的变化。

展会、传统B2B，本质上都是供应商单纯向平台“租赁”空间和购买流量。

但由于这些传统平台并非自有流量平台，如非水涨船高的持续买入新流量，平台和租客都无法决定流量的多寡和优劣。

随着渠道老化、采购习惯变化、新生代买家线上聚集地迁移，即便不断增加投入，渠道获客能力也逐渐失灵。

告别了多年前彼此激情愉悦的“红利”期，供应商营销能力的自身脆弱性其实从未改变。

如何看待今天外贸企业的基本面？如何理解外贸业务人才、客户商业数据的备份和上升通道？如果仅仅因为今年赚了500万，而且一半靠退税，却没有在底层商业逻辑突变之时建立符合趋势的获客通道、流量通道、运营通道、推广通道，那么你会发现自己不仅错过一个重要的发展时机，而且在一个青萍之末的细微变量猝不及防时，可能随时带给自己毁灭性的打击。

移动社媒时代，新型传播力对贸易型企业的核心价值之一，在于为企业在变量时期形成自主式反脆弱能力。

Facebook、Linkedin、Ins、Youtob的崛起，如果只看作一个性价比更高的流量购买源头，对今天的外贸人而言无疑是一种浪费性认识。

海外社媒呈现的内容营销时代，是外贸人的3.0时代，是一次外贸人前所未有的可持续获客能力再造机会。

重点在于“可持续”，且可形成自身在变量时期的反脆弱能力。

对于这些内容型社交平台，我们往往只是看到用户聚集的商机—“全世界2/3的人都在这上面，你不去这里找客户，还去哪里”。而事实上，建立企业自身可持续的营销机制，首先要利用好这些平台的“共生机制”。

比如，对于B2B企业，相比如何在Facebook上打付费广告快速获得询盘，我更建议企业多花时间在研究主页运营上，且必须第一时间运营起来、快速聚拢目标客群的买家粉丝群体、实时展现自己作为中国供应商有血有肉地的形象。

当然付费广告也很必要，尤其当你的目标市场在非欧美地区，那么即便短期的尝试，你也很可能会发现一片任你驰骋的新大陆。

无论是海外社媒的运营和推广，个人认为不久后都是3.0时代的外贸人和组织最基本能力模型之所需。

第一、“共享性”的深化

从单一个体，到产业形态、上下游关系，再到组织变化—“共享”理念将进一步深入，形成新的游戏规则。当疫情之后，很可能因为停工导致产品缺货、供应商提价，那么我们现在的应急准备仅仅停留在加强和供应商的联系、关注其动态、上游原材料情况、复工时间，是不够的。

也许主动去思考和提议新的合作模式，甚至包括买家的归属权比例、订单收益分成，都需要在特殊时期对供应商有更开阔的共赢心态和长远胸怀。

员工成长、成本控制、效率提升，一方面靠科技赋能的系统工具，但对甄别和遴选出来的核心的、有潜质的人才，持久的凝聚人心、一流战斗力的打造，可能就需要在形式和权益上脱离雇佣制的捆绑。

未来任何组织核心人才间的主流关系，一定是合伙机制。

第二、全球性品牌IP建立

在外贸3.0初期，比如在这次疫情带来的“隔离”期，不仅是外贸企业在营销机制上极好的转型契机，更是在全新渠道上建立中国制造品牌IP的最佳时期—无论你的企业规模大小，只要未来3-5年你决定在出海领域有所作为。花足心思、选对渠道。对于大部分外贸企业，如果你在Facebook上的公共主页运营上如果能在同行中脱颖而出，那么未来持续性的效果很可能大于你其他营销投入的总和。

第三、顺势而为的思考力

今天每个企业都是社会性组织，而整个外贸行业已然告别“快速上升”模式，外部环境更不断加剧着“大浪淘沙”的紧迫度。“创新”也是“冒险”的代名词，就像每次转型对于组织都是一次手术，而手术自然存在风险。

无论供应链的创新、营销机制的转型、组织文化的升级，作为企业一把手唯一不能改变的是自己的攀登者姿态。面对hard模式，形成常态习惯，积极转化成更主动的能力和机制并积极影响团队，从而构建内核竞争力，才能通过更好的创新穿越周期。

我们无法决定环境的变化，甚至不能决定复工的时间，但我们可以利用这个时期静下心去思考新环境之下企业的危机意识、业务备份意识，面对已知和未知风险的安全机制和管控机制，一方面借助科技赋能结合成熟的外贸SaaS产品做数字化、智能化的融合，一方面和已经开始爆发的社媒生态如何建立“共生机制”。

这些，都需要外贸人重新作出系统性思考和布局。